Etapa V: Resultados
El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene
consecuencias. Como lo señala nuestro modelo (véase en la imagen de abajo), éstas pueden ser
funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeño del grupo, o
disfuncionales si lo obstaculizan.
Fuente: Robbins, Stephen P., Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional. Conflictos y negociación. Pag 487.
Resultados funcionales
¿Cómo puede un conflicto actuar como una fuenza que incremente el desempeño de un grupo? Es difícil visualizar una situación en la que la agresión abierta o violenta sea funcional. Pero hay cierto número de instancias en las que es posible concebir que niveles bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de un grupo. Como es frecuente que a las personas no les resulte facil pensar en situaciones en las que el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego analicemos las evidencias de las investigaciones. Note que todos estos ejemplos se centran en conflictos sobre la tarea y el proceso, y excluye la variedad de relaciones.
El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio. No hace falta esforzarse mucho para encontrar un ejemplo de empresa que sufrió por tener muy poco conflicto funcional, pues uno es el de la muy conocida General Motors.22 Muchos de los problemas de GM, de la década de 1960 al presente, se originan en la carencia de un conflicto funcional. GM contrató y ascendió a individuos que a todo decían que sí, fieles a la cultura de GM de nunca cuestionar las acciones de la empresa. Muchos de ellos, como el inversionista Kirk Kekorian, culpan a la aversión por el conflicto que tiene la dirección de GM por haber cedido a las demandas del UAW (Sindicato de Trabajadores del Automóvil) en cuanto a prestaciones generosas para el cuidado de la salud yjubilación (en GM, el costo de la mano de obra es de $73.26 por hora, en promedio, que es mucho más del que pagan sus competidores japoneses). Para ser justos con GM, Chrysler y Ford también aprobaron prestaciones similares, pero han luchado mucho.
¿Cómo puede un conflicto actuar como una fuenza que incremente el desempeño de un grupo? Es difícil visualizar una situación en la que la agresión abierta o violenta sea funcional. Pero hay cierto número de instancias en las que es posible concebir que niveles bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de un grupo. Como es frecuente que a las personas no les resulte facil pensar en situaciones en las que el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego analicemos las evidencias de las investigaciones. Note que todos estos ejemplos se centran en conflictos sobre la tarea y el proceso, y excluye la variedad de relaciones.
El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio. No hace falta esforzarse mucho para encontrar un ejemplo de empresa que sufrió por tener muy poco conflicto funcional, pues uno es el de la muy conocida General Motors.22 Muchos de los problemas de GM, de la década de 1960 al presente, se originan en la carencia de un conflicto funcional. GM contrató y ascendió a individuos que a todo decían que sí, fieles a la cultura de GM de nunca cuestionar las acciones de la empresa. Muchos de ellos, como el inversionista Kirk Kekorian, culpan a la aversión por el conflicto que tiene la dirección de GM por haber cedido a las demandas del UAW (Sindicato de Trabajadores del Automóvil) en cuanto a prestaciones generosas para el cuidado de la salud yjubilación (en GM, el costo de la mano de obra es de $73.26 por hora, en promedio, que es mucho más del que pagan sus competidores japoneses). Para ser justos con GM, Chrysler y Ford también aprobaron prestaciones similares, pero han luchado mucho.
Resultados
disfuncionales
Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas que tiene un conflicto en el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable sería el siguiente: La oposición descontrolada aliementa el descontento, que actúa para disolver los lazos comunes y a la larga lleva a destrucción del grupo. Y, por supuesto, existe un conjunto grande de bibliografia que documenta la forma en que un conflicto -del tipo disfuncional- reduce la eficacia del grupo. Entre las consecuencias más indeseables se encuentran la lentitud en la comunicación, disminución de la cohesión del grupo y subordinación de las metas del grupo a la animosidad entre los miembros. En el extremo, el detiene el funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencía.
La desaparición de una organización como resultado del conflicto excesivo no es tan rara como parece. Por ejemplo, una de las empresas de abogados más cidas de Nueva York, Shea & Gould, cerró tan solo porque los 80 socios no podian llevarse bien. Como dijo un consultor jurídico de lo familiar: "Esta fue una empresa que tenía diferencias fundamentales y de principios entre sus socios, que eran básicamente irreconciliables". Ese mismo consultor también dijo socios en su última reunión: "Ustedes no tienen un problema económico. Tiene un problema de personalidad. Todos se odian..."
Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas que tiene un conflicto en el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable sería el siguiente: La oposición descontrolada aliementa el descontento, que actúa para disolver los lazos comunes y a la larga lleva a destrucción del grupo. Y, por supuesto, existe un conjunto grande de bibliografia que documenta la forma en que un conflicto -del tipo disfuncional- reduce la eficacia del grupo. Entre las consecuencias más indeseables se encuentran la lentitud en la comunicación, disminución de la cohesión del grupo y subordinación de las metas del grupo a la animosidad entre los miembros. En el extremo, el detiene el funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencía.
La desaparición de una organización como resultado del conflicto excesivo no es tan rara como parece. Por ejemplo, una de las empresas de abogados más cidas de Nueva York, Shea & Gould, cerró tan solo porque los 80 socios no podian llevarse bien. Como dijo un consultor jurídico de lo familiar: "Esta fue una empresa que tenía diferencias fundamentales y de principios entre sus socios, que eran básicamente irreconciliables". Ese mismo consultor también dijo socios en su última reunión: "Ustedes no tienen un problema económico. Tiene un problema de personalidad. Todos se odian..."
Creación de un conflicto funcional
Si los gerentes aceptan el punto de interacción respecto del conflicto, ¿Qué pueden hacer para estimular el conflicto funcional en sus organizaciones?
Parece haber consenso en que crear un conflicto funcional es un trabajo arduo, en particular en las organizaciones grandes de Estados Unidos. Como dijo un consultor, "Una gran proporción de las personas que llegan a la dirección evitan los conflictos. No les gusta escuchar negativas, no les gusta decir o pensar cosas negativas. Es frecuente que hayan ascendido por la escala en parte porque no irritaron a las personas en el camino". Otro experto sugiere que al menos 7 de cada 10 personas en las empresas de Estados Unidos se callan cuando sus opiniones no coinciden con las de sus superiores, y dejan a sus jefes cometer errores aun cuando ellos estaban conscientes.
Estas culturas en contra del conflicto tal vez eran tolerables en el pasado, pero no en la economía global tan competitiva de hoy. Las organizaciones que no estimulen y apoyen el disenso tal vez amenacen su propia supervivencia. Veamos algunos enfoques que usan las organizaciones para invitar a su personal a al sistema y desarrollar ideas frescas.
Hewlett-Packard recompensa a quienes disienten al reconocer que son personas que van contra la corriente, es decir, gente que defiende las ideas en las que cree aun cuando éstas sean rechazadas por la dirección. Hermán Miller, Inc., fabricante de muebles para oficina, tiene un sistema formal en que los empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formal que invita al disenso. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes con impunidad. Si el desacuerdo no se resuelve, el sistema hace intervenir a un tercero para que aconseje. Anheuser-Busch introduce abogados del diablo en el proceso de decisión. Cuando el comité de política planea una operación mayor, como entrar o salir de un negocio o hacer un gasto importante de capital, con frecuencia asigna equipos para que defiendan cada lado del asunto. No es raro que este proceso dé como resultado decisiones y alternativas que no se habían considerado antes.
Si los gerentes aceptan el punto de interacción respecto del conflicto, ¿Qué pueden hacer para estimular el conflicto funcional en sus organizaciones?
Parece haber consenso en que crear un conflicto funcional es un trabajo arduo, en particular en las organizaciones grandes de Estados Unidos. Como dijo un consultor, "Una gran proporción de las personas que llegan a la dirección evitan los conflictos. No les gusta escuchar negativas, no les gusta decir o pensar cosas negativas. Es frecuente que hayan ascendido por la escala en parte porque no irritaron a las personas en el camino". Otro experto sugiere que al menos 7 de cada 10 personas en las empresas de Estados Unidos se callan cuando sus opiniones no coinciden con las de sus superiores, y dejan a sus jefes cometer errores aun cuando ellos estaban conscientes.
Estas culturas en contra del conflicto tal vez eran tolerables en el pasado, pero no en la economía global tan competitiva de hoy. Las organizaciones que no estimulen y apoyen el disenso tal vez amenacen su propia supervivencia. Veamos algunos enfoques que usan las organizaciones para invitar a su personal a al sistema y desarrollar ideas frescas.
Hewlett-Packard recompensa a quienes disienten al reconocer que son personas que van contra la corriente, es decir, gente que defiende las ideas en las que cree aun cuando éstas sean rechazadas por la dirección. Hermán Miller, Inc., fabricante de muebles para oficina, tiene un sistema formal en que los empleados evalúan y critican a sus jefes. IBM también tiene un sistema formal que invita al disenso. Los empleados pueden cuestionar a sus jefes con impunidad. Si el desacuerdo no se resuelve, el sistema hace intervenir a un tercero para que aconseje. Anheuser-Busch introduce abogados del diablo en el proceso de decisión. Cuando el comité de política planea una operación mayor, como entrar o salir de un negocio o hacer un gasto importante de capital, con frecuencia asigna equipos para que defiendan cada lado del asunto. No es raro que este proceso dé como resultado decisiones y alternativas que no se habían considerado antes.